公司经理人的激励与控制

两权分立使所有者与经营者的目标和利益之间具有巨大的差异性÷从而导致经理层的行为偏离了最大化股东利益的方向。如何引导和规范经营者，使其目标趋向与股东一致，是公司制度设计者必须认真研究的课题。。我国的实际情况来看，国有公司的所有在一定程度上是虚置的，股东很难对经营者形成有效的监督，在这种‘晴况下如何使经营者追求公司绩效最大化或股东财富最大化更是尤为必要。
研究激励的理论很多，一般来说，可以分别从管理学角度和经济学角度进行划分。不论从哪一种角度研究激励问题，最终都需要建立有效的激励机制，即设计二种关于公司所有者与经营者如何分享经营成果的一契约，将所有者目标内化为经营者目标，调动他们的主观能动性，使其致力于实现公司的长远利益和整体利益。有效的激励机制应包括3个方面的内容：报酬激励机制、控制权激励机制和声誉激励机制。
(1)报酬激励机制。经营者报酬结构一般包括：①薪水；②津贴和福；③效益奖金；④经营者持股、股票期权等。前两项是对经理人就业的机会成本和风险的补偿，是吸引优秀人才的前提条件，但与工作业绩不直挂钩，起不到激励的作用。效益奖金对经营者具有短期激励作用，经营持股、股票期权等则对经营者具有长期激励的作用。一个有效的报酬激励机制应当是后两者的结合。
(2)控制权激励机制。基于管理学对激励的认识，凡能满足人的需的因素，就可以作为激励因素。经营者掌握控制权，可以充分施展其经营才能，满足其自我价值实现的需要，同时还能享受职位特权带给他的除兜报酬以外的在职消费等物质利益及控制他人的优越感。在现代企控制权的所有者通过契约将日常经营控权授予了职业经理人，包括日常的生产、销售、雇用等权利。经营者控权激励机制是一种通过决定是否授予特定控制权以及选择对授权的制约程度来激励、约束经营者行为的制度安排。从本质上看，经营者控制权励机制是一种动态调整经营者控制权的决策机制，决策的内容是是否予控制权、授予谁和授权后如何制约，决策结果会相当大程度地影响经者的产生、经营者的努力程度和行为。这种制度安排或决策机制表现股东大会、董事会、经理人员和监事会之间的权力分配和相互制衡关系。
(3)声誉激励机制。人的需要是多层的，不仅有物质利益方面的需，赴有精神利益方面的需要。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。现代企业职业经营者努力经营，并非仅仅是为了得到更多的报酬，还期望得到高度评价尊重，期望有所作为和成就，期望通过企业的发展证实自己的经营才能和价值，从而达到自我实现。在西方企业中，精神激励的形式表现为赋予经营者重要的社会地位，表现为以经营者形象和价值观为代表的企业精神和企业文化。